Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp có phải các bạn đang tìm kiếm tài liệu về chiến lược kinh doanh để hỗ trợ bài viết khóa luận theo yều cầu của giáo viên nhà trường, thì đừng bỏ lỡ bài viết này nhé. Nội dung bao gồm: khái niệm chiến lược kinh doanh; đặc trưng của chiến lược kinh doanh; tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh; yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh; các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình làm báo cáo thực tập, các bạn học viên có thể xem qua dịch vụ viết khóa luận tốt nghiệp của Luận Văn Trust để được hỗ trợ tư vấn đè tài và báo giá viết báo cáo trọn gói qua Zalo/Tele: 0917.193.864

1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh: Chiến lược Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.

Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Theo Michael E. Porter (2005), “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiantion), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

Theo Fred R. David (2011), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá trình xây dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm.

Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện. Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra. Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện.

2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

• Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

– Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.

– Chiến lược kinh doanh của doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.

• Tính nhìn xa: Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh

Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng.

• Tính cạnh tranh.

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

• Tính rủi ro: Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng. Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 – 5 năm là vừa để bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.

• Tính ổn định và tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng cũng không thể thay đổi một sớm một chiều mà tương đối ổn định.

XEM THÊM ==>  Tải Free Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Cạnh Tranh Mới Nhất

3. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Mỗi môi trường kinh doanh khác nhau có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là cơ hội cũng như thách thức. Từ đó rút ra doanh nghiệp nếu muốn tồn tại vững bền và phát triển cần có một hướng kinh doanh vượt trội, đó chính là quản trị chiến lược. Và chiến lược chính là nền tảng là bản đồ của hướng kinh doanh vượt trội này. Trong kinh doanh hiện đại, chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Vai trò chiến lược: Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

+ Chiến lược là thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.

+ Chiến lược còn là các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn để đi tới dài hạn đúng kỳ vọng. Trong môi trường kinh doan hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy vậy, sự linh hoạt có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

+ Chiến lược còn gắn kết và mô tả rõ để mọi tập thể mỗi phòng ban đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức.

+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.

4. Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro có thể xảy ra. Tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không.

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu:

-Xác định phạm vi kinh doanh nhằm tránh dàn trải, lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.

-Xác định mục tiêu phải rõ ràng và chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất.

-Có hệ thống, chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.

-Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.

-Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng. Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại là điều chưa biết. Do vậy, khi xây dựng chiến lược phải tính đến những tình huống bất thường và xác định chiến lược kinh doanh nào sẽ được thay thế.

-Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chìn muồi dẫn đến doanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại. Tuy nhiên nếu quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nhà quản trị sẽ mất nhiều thời gian và lỡ mất thời cơ.

XEM THÊM ==>  Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty VNG

5. Các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? bằng cách nào?  Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

• Giai đoạn hình thành chiến lược

Nghiên cứu, cùng trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế.

Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bổ nguồn tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng…

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (PSPM).

• Giai đoạn thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra chính sách khuyến khích nhân viên, phân phối các nguồn tài nguyên. Phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân sách, sử dụng hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh các khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia đạt được mục tiêu của tổ chức của doanh nghiệp.

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, doanh nghiệp sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thương niên, đòi hỏi doanh nghiệp phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người. Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong doanh nghiệp là một yêu cầu rất lớn. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít những khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động là vô cùng cần thiết. Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp đã cho thấy có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sự thành công của việc thực thi chiến lược. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng đối với quá trình thực hiện chiến lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vấn đề hài hoà giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới doanh nghiệp như một gia đình của họ là một vấn đề rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược.

• Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đưa ra những hoạt động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay người điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng ta đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với doanh nghiệp, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp. Những đánh giá đúng lúc sẽ báo động cho những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định ngày càng tăng lên.

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức.

6. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

6.1.Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc chỉ ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc hoạch định chiến lược. Mục tiêu được hiểu là cái đích mà doanh nhiệp cần đạt được. Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn cần đạt tới các kết quả cụ thể trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu ngắn hạn: Trước khi đặt mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp là những kết quả mong muốn đề ra trong khoảng thời gian ngắn hơn so với mục tiêu dài hạn và thường được cụ thể hoá. Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng  vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh nghiệp, cũng như các bộ phận chức năng.

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài (thường là một năm) nên còn gọi là mục tiêu hàng năm. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.; đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị doanh nghiệp. Đây là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm đối với xã hội.

 6.2. Đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô

Các doanh nghiệp, những người cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướng tạo ra những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Theo mô hình PEST, nghiên cứu các nhân tố trong môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố chính trị luật pháp; kinh tế; văn hoá – xã hội và công nghệ.

• Môi trường chính trị luật pháp

Các chính sách quản lý nền kinh tế gồm chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống cấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức độ nhất quán và cởi mở của chúng và được thể chế hóa thành những đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Mặt khác, mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Nhìn chung, các tổ chức hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

• Môi trường kinh tế: Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, thu nhập quốc dân… Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Hoạch định chiến lược phải nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.

• Môi trường văn hóa xã hội

Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có tác động đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật độ và phân bố dân cư là rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vị nhà máy sản xuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trị quyết định có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không.

• Môi trường công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. Việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kì sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ, đặc biệt doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc ứng dụng công nghệ thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh, Michael Porter cho rằng có năm yếu tố cơ bản khi phân tích môi trường ngành, đó là: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ các yếu tố này được thể hiện trên sơ đồ 1.1

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược Ngô Kim Thanh (2011).

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố
của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh
nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn
đối với doanh nghiệp.

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành đó.

• Sức ép của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…. Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lực nếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, dịch vụ. Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.

• Áp lực từ khách hàng: Khóa Luận Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem xét như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà buôn công nghiệp. Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

• Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường. Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó. Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.

• Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào hoạt động nghiên cứu phát triển. Tuy nghiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứ hàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này.

XEM THÊM ==>  Trọn bộ 50 Bài Luận Văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh, điểm cao

6.3.Đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm soát được. Để có cái nhìn tổng quan và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến lược cần phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu là thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, từ đó làm tiền đề để xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp. Không những thế, thông tin từ hoạt động này chính là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổ chứ.  Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. Trong chuỗi giá trị, M. Porter chia các hoạt động của doanh nghiệp thành hai nhóm: Nhóm các hoạt động chính và nhóm các hoạt động hỗ trợ. Vì vậy, phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận chuỗi giá trị sẽ tập trung phân tích các hoạt động thuộc hai nhóm này.

Nguồn: Porter (1985)

Các hoạt động chính

• Hậu cần đầu vào: Bao gồm các khâu chuẩn bị, hậu cần các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Những hoạt động này liên quan đến xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kê, được thực hiện để chuyển đầu vào thành sản phẩm.
• Hậu cần đầu ra: Bao gồm các hoạt động liên quan đến thu thập, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng.
• Marketing và bán hàng: Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị. Marketing và bán hàng bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo việc thực hiện trao đổi hàng hóa dịch vụ trên thị trường một cách hiệu quả nhất. Những công việc này tập trung vào các công đoạn cơ bản của tổ hợp Marketing-mix: Nghiên cứu thị trường, phát triể sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, thiết lập kênh phân phối và xúc tiến hỗ trợ bán hàng.
• Dịch vụ: Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm/dịch vụ.

Các hoạt động hỗ trợ

• Thu mua: Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết cho hoạt động của công ty. Tùy hoạt động của từng công ty, các vật liệu đó có thể là: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng, vật dụng cần thiết cho văn phòng, … Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ giúp công ty có được những hàng hóa chất lượng, nâng cao giá trị sản phẩm và chất lượng dịch vụ.
• Phát triển công nghệ: Đây là những hoạt động có liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm. Đó là những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công ty trong điều kiện hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững. Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng hàm chứa rủi ro cao bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực hiện lại luôn xuất hiện những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển như vũ bão của tiến bộ khoa học công nghệ.
• Quản trị nguồn nhân lực:. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Để mang lại hiệu quả cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bỗi dưỡng, phát triển, thù lao và hành chính nhân sự.
• Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Những chi phí có liên quan đến hoạt động “Cấu trúc hạ tầng” thường được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

6.4.Phân tích và hoạch định chiến lược

Các phương pháp phân tích chiến lược

Nhằm trợ giúp cho quá trình hoạch định chiến lược nói chung và phân tích chiến lược nói riêng, có rất nhiều công cụ, phương pháp như ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của MC. Porter, … Những mô hình này được áp dụng theo từng giai đoạn của quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh . Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để tóm tắt các phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Cách triển khai ma trận này cũng tương tự như ma trận EFE.

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Sau đó tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành mà trận IE để xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiêp.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó giúp cho nhà quản trị nhìn nhận được điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE.

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011).

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT thường được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và nguy cơ. Tiến hành lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội, thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp. Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức.

• Cơ hội và xếp hạng cơ hội: cần liệt kê các cơ hội và lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp.
• Thách thức và xếp hạng thách thức: cần liệt kê các thách thức và lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp (cách làm tương tự như đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp).

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biến chúng thành khả năng đặc biệt, mặt khác hạn chế được những điểm yếu. Với kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp, chúng ta lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – Thế mạnh và điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ . Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp.

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011)

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Chiến lược S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

Chiến lược S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài.

Chiến lược W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài.

Ma trận BCG

Ma trận BCG được áp dụng cho các công ty có nhiều SBU. SBU (Strategic Business Unit) được hiểu là đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường). Mục đích đánh giá hoạt động của các SBU (qua phân tích định lượng) để nắm được tình hình tài chính và tương quan phát triển toàn công ty; từ đó có cơ sở đề ra các quyết định đầu tư thích hợp cho từng

SBU.

Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:

• Thị phần tương đối của từng SBU

RMS(SBU) = MS(SBU)/MS(X)

RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;

RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận.

Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối); MS – Market Share (thị phần).

• Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành hàng mà SBU đang hoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao.

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011)

Từ ma trận trên ta thấy có 4 ô vuông với 4 tên gọi khác nhau, đó là ô ngôi sao, dấu hỏi, con bò sữa và ô nguy hiểm (con chó). Mỗi ô vuông sẽ có những đặc trưng riêng biệt về nhu cầu nguồn lực, khả năng sinh lời và mức độ rủi ro. Từ những đặc trưng đó có một số lời khuyên chiến lược trong tương lai như sau:

• Với ô ngôi sao: thực hiện chiến lược duy trì giữ vững vị trí chi phối đã chiếm lĩnh được.
• Ô con bò sữa sẽ là vận dụng thu hoạch, rõ ràng đầu tư đã đến lúc phải hái quả.
• Với ô dấu hỏi, có hai hướng chiến lược cho tương lai hoặc là tăng cường gấp đôi hoặc có thể vận dụng chiến lược rút lui.
• Cuối cùng là ô nguy hiểm, định hướng sẽ là phòng thủ cầm cự chờ cơ hội hoặc nếu không cũng vận dụng chiến lược rút lui.

Hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Lựa chọn chiến lược kinh doanh là một công việc cụ thể và thuộc hoạt động 3 trong hình 1.1. Công việc này sẽ kết thúc giai đoạn hình thành nên phương án chiến lược.

Ma trận QSPM giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận.

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

• Khi đánh giá yếu tố bên ngoài :

Cột phân loại đối với các yếu tố bên ngoài đề cập đến hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty đối phó với các cơ hội và các mối đe dọa. Các con số nằm trong khoảng từ 4 đến 1, trong đó : 1 = Doanh nghiệp ít phản ứng, 2 = Doanh nghiệp phản ứng trung  bình; 3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung  bình ; 4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt.

• Khi đánh giá yếu tố bên trong :

Cột phân loại đối với các yếu tố bên trong đề cập đến mức độ mạnh hay yếu của từng yếu tố trong một công ty. Các con số nằm trong khoảng từ 4 đến 1, trong đó 4 có nghĩa là một điểm mạnh lớn, 3 – điểm mạnh nhỏ, 2 – điểm yếu nhỏ và 1 – điểm yếu lớn. Điểm mạnh chỉ có thể nhận xếp hạng 3 hoặc 4, còn điểm yếu nhận xếp hạng 2 hoặc 1.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, …và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn = 1; ít hấp dẫn = 2; khá hấp dẫn = 3; rất hấp dẫn =4.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn thực hiện.

Bảng 1.5. Ma trận QSPM

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011)

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thương trường  kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Và với chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện một cách hiệu quả.  Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến lược của doanh nghiệp thành hiện thực.

Download miễn phí

Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp cảm ơn bạn đã tin tưởng và theo dõi bài viết của luận văn Trust, chúng tôi hy vọng với những thông tin mình vừa trình bày có thể giúp cho bài khóa luận của các bạn hoàn thành một cách hoàn chỉnh nhất. Ngoài ra, chúng tôi còn chia sẻ rất nhiều bài viết với nhiều chủ đề khác nhau phục vụ cho bài báo cáo thực tập, khóa luận tốt nghiệp, mời các bạn theo dõi website để cập nhật những bài viết mới nhất.

DV viết thuê đề tài : 0917.193.864

Zalo/Tele : 0917.193.864