Tải Free Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Cạnh Tranh Mới Nhất nội dung bài viết phù hợp với các bạn sinh viên năm cuối chuẩn bị làm khóa luận tốt nghiệp nhưng chưa có tài liệu kham thảo thì đừng bỏ lỡ bài viết này nhé. Nội dung bao gồm: khái niệm Về Chiến Lược Cạnh Tranh; vai trò của chiến lược cạnh tranh; phân loại chiến lược cạnh tranh; quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh; một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
Quá trình làm báo cáo thực tập, các bạn học viên có thể xem qua dịch vụ làm thuê khóa luận tốt nghiệp của Luận Văn Trust để được hỗ trợ tư vấn đè tài và báo giá viết báo cáo trọn gói nhé.
Mục lục
1. Khái niệm Về Chiến Lược Cạnh Tranh
Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Cạnh Tranh: Theo Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục tiêu của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm các nội dung: nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ… Mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là kết nối, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.”
“Chiến lược cạnh tranh (competitive strategy) là một kế hoạch hành động dài hạn của công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình sau khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa trong ngành và so sánh với chính họ. Chiến lược cạnh tranh được thực hiện nhằm mục đích tạo dựng một vị trí cho công ty ở trong ngành và tạo ra lợi tức đầu tư (ROI – Return on investment) vượt trội. Loại chiến lược cạnh tranh này đóng một vai trò rất quan trọng khi ngành công nghiệp có độ cạnh tranh cao và người tiêu dùng được cung cấp các sản phẩm gần như tương tự.”[1]
2. Vai trò của chiến lược cạnh tranh
“Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược cạnh tranh chính là một trong những điều cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược cạnh tranh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện:”
– “Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.”
– “Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.”
– “Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.”
– “Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.”
“Những vai trò cơ bản của chiến lược cạnh tranh đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.”
XEM THÊM ==> Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Tiếp Cận Khách Hàng
3. Phân loại chiến lược cạnh tranh
“Porter (1980) đã xác định hai lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh, đó là sự khác biệt về sản phẩm và tối thiểu hóa chi phí. Từ đó, ba loại chiến lược được xác định như sau:”
(Nguồn: chienluocdoanhnghiep.edu.vn)
Bảng 1. 1. So sánh ba chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
| Chỉ tiêu | Chiến lược chi phí thấp | Chiến lược khác biệt hóa | Chiến lược tập trung |
| Mục tiêu | Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. | Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. | Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. |
| Đặc điểm | – Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
– Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. – Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. – Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. |
– Cho phép công ty định giá ở mức cao.
– Tập trung vào việc khác biệt hóa. – Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. – Vấn đề chi phí không quan trọng. |
– Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
– Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. – Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. |
| Ưu điểm | – Khả năng cạnh tranh.
– Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. – Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. – Tạo rào cản thâm nhập thị trường. |
– Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).
– Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. – Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. – Tạo rào cản thâm nhập thị trường. – Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. |
– Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được.
– Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. |
| Nhược điểm | – Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.
– Dễ dàng bị bắt chước. – Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. |
– Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
– Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. – Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. – Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. |
– Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
– Chi phí sản xuất cao. – Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. |
(Nguồn: chienluocdoanhnghiep.edu.vn)
XEM THÊM ==> Các Công Cụ Mô Hình Để Hoạch Định Chiến Lược Mới Nhất
4. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: Quản trị chiến lược (2013), Hoàng Văn Hải)
4.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp
“Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mệnh nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó, việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp là gì. Sứ mệnh nêu rõ lý do tại sao doanh nghiệp tồn tại và doanh nghiệp cần phải làm những gì. Qua xem xét bản chất của sứ mệnh có thể thấy sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành trên các yếu tố: ngành kinh doanh của doanh nghiệp, triết lý của doanh nghiệp, ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp..”
4.2. Xác định mục tiêu chiến lược: Khóa luận về chiến lược cạnh tranh
“Mục tiêu được hiểu là cái đích cần đạt tới, mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kì chiến lược xác định. Tùy vào các góc độ khác nhau mà phân chia hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp hay mục tiêu thứ cấp; mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể; mục tiêu cấp doanh nghiệp hay mục tiêu cấp bộ phận; mục tiêu dài hạn (chiến lược) hay mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật).”
“Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả. Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo tính tuân thủ, cụ thể, khả thi và tính linh hoạt.”
“Lựa chọn mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kì chiến lược xác định. Đồng thời việc lựa chọn còn phụ thuộc vào phương pháp tiếp cận, tốt nhất là cách tiếp cận tổng hợp từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đầy đủ các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ tác động qua lại biện chứng giữa chúng. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi chi phí lớn.”
4.3. Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô
- Phân tích môi trường vĩ mô
– “Yếu tố thể chế, pháp luật: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.”
– “Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại.”
– “Yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo… chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân… đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.”
– “Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.”
“Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.”
– “Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái… Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.”
- Phân tích môi trường vi mô
– “Các đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.”
– “Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị dành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm…của khách hàng nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.”
– “Nhà cung ứng: Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động…”
- “Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.”
- “Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn.”
- “Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ. Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.”
– “Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.”
– “Sản phẩm thay thế: Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.”
4.4. Lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp
“Dựa trên những định hướng và mục tiêu trong tương lai của công ty, kết hợp với các phương án chiến lược đã được xây dựng trong mô hình ma trận SWOT, ta xây dựng các phương án chiến lược cạnh tranh công ty. Trên cơ sở các phương án chiến lược cạnh tranh được xây dựng phân tích các ưu nhược điểm, sự phù hợp của các phương án chiến lược để từ đó lựa chọn phương án chiến lược phù hợp nhất định hướng chiến lược cạnh tranh cho công ty. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng tử tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả. Chiến lược được lựa chọn phải tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững và khai thác được các cơ hội trên thị trường, trên cơ sở phải phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh và khả năng của tổ chức.”
5. Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Bảng 1. 2. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
| Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
(1) |
Mức độ quan trọng
(2) |
Phân loại
(3) |
Điểm quan trọng
(4) |
| Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp | Cho điểm từ 0-1 tương ứng với mức độ quan trọng | Doanh nghiệp ít phản ứng =1
Doanh nghiệp phản ứng trung bình =2 Doanh nghiệp phản ứng trung bình =3 Doanh nghiệp phản ứng tốt =4 |
(4) = (2) x (3) |
| Tổng | Tổng = X |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, “Giáo trình Quản trị chiến lược”)
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môi trường như sau:
– Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
– Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.
– Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
5.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE hay ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ trong tiếng Anh là Internal Factor Evaluation Matrix. Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
| Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
(1) |
Mức độ quan trọng
(2) |
Phân loại
(3) |
Điểm quan trọng
(4) |
| Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp | Cho điểm từ 0-1 tương ứng với mức độ quan trọng | Điểm yếu quan trọng =1
Điểm yếu =2 Điểm mạnh =3 Điểm mạnh quan trọng =4 |
(4) = (2) x (3) |
| Tổng | Tổng = Y |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, “Giáo trình Quản trị chiến lược”)
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
5.3. Ma trận SWOT: Khóa luận về chiến lược cạnh tranh
| STRENGTHS
Các điểm mạnh |
WEAKNESSES
Các điểm yếu |
|
| OPPORTUNITIES
Các cơ hội |
Chiến lược SO
Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội |
Chiến lược WO
Chiến lược hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội |
| THREATS
Các thách thức |
Chiến lược ST
Chiến lược phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức |
Chiến lược WT
Chiến lược vượt qua (hạn chế) điểm yếu của doanh nghiệp và né tránh các thách thức |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, “Giáo trình Quản trị chiến lược”)
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí và định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh Cơ hội và Nguy cơ. Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp) để đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp) để xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Để phát triển chiến lược dựa trên phân tích SWOT, cần phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phương án chiến lược. Có 4 nhóm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT:
– Chiến lược SO: nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
– Chiến lược WO: nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
– Chiến lược ST: nhằm sử dụng điểm mạnh đối phó những nguy cơ.
– Chiến lược WT: nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ.
Tải Free Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Cạnh Tranh Mới Nhất cảm ơn bạn đã tin tưởng và theo dõi bài viết của luận văn Trust, chúng tôi hy vọng với những thông tin mình vừa trình bày có thể giúp cho bài khóa luận của các bạn hoàn thành một cách hoàn chỉnh nhất. Ngoài ra, chúng tôi còn chia sẻ rất nhiều bài viết với nhiều chủ đề khác nhau phục vụ cho bài báo cáo thực tập, khóa luận tốt nghiệp, mời các bạn theo dõi website để cập nhật những bài viết mới nhất.
DV viết thuê đề tài : 0917.193.864
Zalo/Tele : 0917.193.864
